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20+ Strategiestränge, 7 Zielsysteme, 5 externe Beratungen — und das Gefühl, den Gesamtzusammenhang zu verlieren. Wir übersetzen die Gemengelage des LSB Niedersachsen in ein Zielbild, ein KPI-System und einen Beschluss zum Landessporttag 2027.
20+ Strategiestränge, 7 Zielsysteme, 5 externe Beratungen — und das Gefühl, den Gesamtzusammenhang zu verlieren. Wir übersetzen die Gemengelage des LSB Niedersachsen in ein Zielbild, ein KPI-System und einen Beschluss zum Landessporttag 2027.
Das „Gefühl, den Gesamtzusammenhang zu verlieren“ ist nicht diffus. Es ist die logische Folge von 20+ Strängen und sieben Zielsystemen ohne gemeinsames Rückgrat.
Der rote Faden: Der LSB sucht keinen weiteren Strategieersteller. Er sucht jemanden, der aus dem Nebeneinander Ordnung, Prioritäten und Steuerbarkeit macht — und den Vorstand entscheidungsfähig.
Gefragt wurde nicht „entwickelt unsere Strategie“, sondern: „Wer bringt Ordnung in diese Gemengelage?“ Es geht um vier Dinge auf einmal — Prioritäten, Steuerung, Entscheidungsvorbereitung und Prozessführung.
Implikation: Noch eine „neue Strategie“ als Dokument würde das Symptom bedienen und die Ursache verfehlen — sie wäre das achte Papier. Gebraucht wird das System, das die vorhandenen Papiere ordnet, priorisiert und steuerbar macht — und den Vorstand entscheidungsfähig.
Doppelarbeit, Konkurrenz und Abhängigkeit — aber auch Synergie: Ein gemeinsames Raster würde fast alle Stränge sofort entlasten. Nicht abschaffen, sondern ordnen und priorisieren.
Implikation: Drei separate Beschlussvorlagen steuern auf den LST 2027 zu (Strategie, Diversity, SicherImSport) — ohne Integration entscheidet der Landessporttag dreimal über dasselbe Haus.
Ein Zielbild als Dach, die heutigen Teilstrategien als Module, ein KPI-System als Betriebssystem. Nicht 20 Initiativen weniger — ein Haus mehr, das ihnen Ordnung, Priorität und Messbarkeit gibt.
Kein Alarm, sondern eine Gelegenheit: Mehrere Stränge laufen gerade gleichzeitig zusammen. Wer sie jetzt in einem Steuerungssystem ordnet, spart später Doppelarbeit — und geht mit einer Agenda in die neue Wahlperiode.
O-Ton Kickoff: „Der Zeitpunkt ist günstiger denn je — vielleicht sogar eine Door of Opportunity.“ Genau deshalb zählt bis zum 22.09. Sprachfähigkeit, nicht Vollständigkeit.
Mitgliederorganisation, Dachverband, politischer Akteur, Fördermittel-Verwalter und Dienstleister zugleich. Ein Steuerungssystem muss diese Realität abbilden — und die in zwei Jahren aufgebaute Vertrauensbasis zu Bünden und Fachverbänden schützen.
Die bewusste Prozessabfolge — kein lineares Beratungsprojekt
Keine unterschiedlich großen Leistungspakete, sondern drei Antworten auf die Frage, wie tief der LSB jetzt geht. Bewertet nach Nutzen, Tempo, Aufwand, politischer Machbarkeit, Beitrag zur Strukturentwicklung und Umsetzungsrisiko.
Lesart: ●●● = stark ausgeprägt · bei Aufwand und Umsetzungsrisiko gilt: weniger ist besser.
Option 2 (Integriertes Ziel- & Steuerungssystem), in drei Stufen eingeführt. Jede Stufe ist für sich nützlich und einzeln beauftragbar — der LSB behält nach jeder Stufe die Kontrolle über das nächste Mandat.
Initiativen-Landkarte + Abhängigkeitsmatrix, ein erstes Grundgerüst des Ziel- & Steuerungssystems (Ideen, Optionen, Architekturskizze) und ein klarer Prozess-Fahrplan bis zum Beschluss — plus Leitplanken-Memo (vor 02./03.09.) und Präsidiums-Aufschlag inkl. Mandat.
Detaillierung des Ziel- & Steuerungssystems (Zielkatalog, KPI-Set + Baseline, Governance), Ableitung der priorisierten Handlungsfelder und eines verbindlichen Maßnahmenportfolios, Befähigung & Begleitung der Stabsstelle und Pilotierung in ausgewählten Modulen; Andocken der Teilstrategien und gezielte Beteiligung — EIN Beschluss am Landessporttag 11/2027.
Roll-out des Systems in die gesamte Organisation, Monitoring-Cockpit und laufende Steuerung — Übergabe an die Stabsstelle, mit dem neuen Vorstand als Träger.
Jede Stufe endet mit einer klaren Entscheidung für Präsidium oder Vorstand — kein offenes Mandat, kein Dauervertrag.
Wahlkampf auf allen Ebenen, Präsidiums- und Vorstandswahl im November, eine Stabsstelle mit drei Personen, AKR-Turbulenzen und ein Betriebsrat in sensiblen Themen: 2026/27 gewinnt, wer fokussiert — nicht, wer maximiert.
In einem Satz: Erst entscheidungsfähig werden, dann steuerbar, dann umsetzen — ein Zielsystem, ein Mandat, ein Beschluss. Und die Strukturentwicklung bekommt ihre Antworten zuerst.
Die Zeitleiste legt beides übereinander: die feststehenden Termine des LSB (gold) und die empfohlene Unterstützung von LEADBeyond dazwischen (blau, Option 2 — gestuft). So ist jederzeit klar, worauf wir zuarbeiten.
Landkarte, erstes Grundgerüst des Ziel- & Steuerungssystems (Ideen & Optionen), Prozess-Fahrplan, Leitplanken-Memo, Präsidiums-Aufschlag.
Leitplanken für das Prio-1-Projekt müssen vorliegen.
Erster verarbeitbarer Aufschlag; Entscheidung über das Integrationsmandat.
Detaillierung des Zielsystems, KPI-Baseline, priorisierte Handlungsfelder → Maßnahmenportfolio; Befähigung der Stabsstelle, Pilotierung in ausgewählten Modulen.
Wahlen, neuer Vorstand (2→3), Präsidiumswahl — davor „maximale Ruhe“.
Die neue Führung setzt die Agenda und gibt die Zielarchitektur frei.
Andocken der Teilstrategien, gezielte Schleifen mit SB + LFV, priorisiertes Maßnahmenportfolio.
Inkl. Diversity + SicherImSport, Gremienvorlauf, Kommunikationspaket.
Integrierte Strategie „LSB 2035“ wird beschlossen — eine Vorlage.
Roll-out in die gesamte Organisation, Monitoring-Cockpit, laufende Steuerung, Übergabe an die Stabsstelle.
Die Strukturentwicklung startet im beschlossenen Strategie-Rahmen.
Sechs sichtbare Ergebnisse in den ersten acht Wochen: Leitplanken-Memo · Initiativen-Landkarte · Beteiligungskalender · Beschlussdesign LST 2027 · KPI-Baseline · Präsidiums-Story 22.09. — vier davon fast ohne LSB-Kapazität, aus Material, das bereits vorliegt.
LEADBeyond arbeitet als Strategy Office auf Zeit: schafft Struktur und Geschwindigkeit, integriert bestehende Beratungen und interne Stränge. Die inhaltliche Verantwortung bleibt beim LSB — Steuerungslogik und Instrumente wandern schrittweise ins Haus.
Bewusst NICHT der neunte Fachberater neben Diversity-, Nachhaltigkeits- & Co.-Beratungen — das vermeidet Beraterkonkurrenz und schützt die Ownership der Stabsstelle.
Entscheidungen bleiben beim LSB, Instrumente wandern ins Haus: Das Strategy Office ist am intensivsten in Stufe 3 (Option 3) — und ab 2028 führt die Stabsstelle es selbst. Auf Zeit, nicht auf Dauer.
Wir bauen Zielsysteme, Monitoring-Cockpits und Governance für komplexe Organisationen — mit Verbundenheit zum Sport und Anschluss an den DOSB-2035-Kontext.
Das Strategy Office wird von Frederic und Jonathan gemeinsam verantwortet — mit direktem Draht zu Vorstand und Präsidium.
Abschnitt 07 legt fest, wie tief der LSB geht (die drei Optionen). Davon unabhängig ist die Frage, wie intensiv wir unterstützen — pro Phase frei wählbar und jederzeit umstellbar. Diese Wahl ist direkt preisrelevant: Sagt uns, welches Modell ihr präferiert, dann erstellen wir das passende kommerzielle Angebot.
Phasenweise Beauftragung heißt: mehrere kleine Vergaben statt einer großen, mit Ausstiegspunkt nach jeder Stufe — das hält Einzelaufträge klein und erleichtert die Vergabe. Für den Einstieg (Stufe 1) empfehlen wir einen deliverable-basierten Fixpreis; für Architektur und Beteiligung passt die laufende Begleitung bzw. der Retainer.